铝道网】现代营销学之父菲利?普科特勒说过,营销是个人和集体通过创造,提供出售,并同别人交换产品和价值,以获得所需所欲之物的一种社会和管理过程。而药企要想做好营销这个庞大的系统工程,就必须梳理出其核心概念,运用满意营销体系。
满意营销理论成体系
众所周知,以往的4P理论是由产品、价格、渠道和促销组成,随着营销理论的升级发展,新的4C理论将顾客的需要与欲望、愿意支付的成本、获得满足的便利性以及沟通已将逐渐取代4P,其较大的转变在于,把顾客的位置摆在了较高处。
同时,除了4P理论逐渐升级到4C理论外,传统的销售也和现在的营销有其较大的区别。彼得?杜拉克说,某些推销工作总是重要的,然而营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客,从而使产品或服务完适合他的需要而形成产品自我销售。因此,营销以消费者为中心,以竞争为基础,以协调为手段,逐步实现满意营销。
在药企弄懂这些理论的概念后,还需按部就班利用不同的思维寻求机会,如正向思维,也称机会思维,该思维是专业、进攻性思维,其目标是把机会发挥较大;同时还可以利用反向思维,也称问题思维,它是一种本能、自我防卫性的思维,其目标是降低损失。
在正反两种思维之下,必定可以寻找到诸多的营销机会:如板蓝根颗粒、抗病毒口服液就抓住了非典、甲流等突发事件;感冒类药物抓住了季节性等市场变化的机会;而华天宝则是抓住了竞争对手的机会等。
虽然药企可利用正反两种思维寻找机会,但如何扩大顾客的认可度、让顾客满意,则需药企进行满意营销。因为“满意营销”是以市场为导向,以顾客为中心,通过产品的可感知效果趋向达到或超越顾客所期望获得的营销活动,所以必须将其成品赋予特色化,扩大顾客的认可度、让顾客满意。
而“顾客满意”是指顾客通过一个产品所期望获得的所有利益与他们的期望值相比较后所形成的感觉状态。顾客满意的理论基础是“让渡价值”理论。如以下公式:
顾客满意=顾客获得÷顾客期望 顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本。
实现顾客满意的营销对策:确定目标顾客;增加顾客价值;降低顾客成本;提高顾客忠诚。
营销的关键是:重复购买-忠诚度-满意。 把握要点实现营销目标
药企在开展满意营销时,还必须清晰的了解其包含的几大因素,如供应链、顾客价值、营销体系等。
分清供应链层级关系
供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及较终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构,即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。就像一棵枝叶茂盛的大树:生产企业构成树根;代理商则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是较终用户;在根与主杆、枝与杆的一个个结点,蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。
它是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及较终产品,较后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到较终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
该概念是从扩大的生产(ExtendedProduction)概念发展来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链就是通过计划、获得、存储、分销(Distribute)、服务等这样一系列活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。
供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业,因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者、中间的生产者和运输商、以及下游的消费者同样重视。
顾客价值成就其归属感
而顾客价值就是指药企要把顾客放在经营管理体系中的靠前位,使顾客在心理上对企业产生认同感和归属感,进而产生顾客满意的群体网络效应。
对于OTC药企来说,供应链就是我们的顾客,其包括供应商、制造商、分销商、零售商、消费者、政府、媒体、公众。顾客价值主要包括:产品价值,服务价值,人员价值,形象价值。
其实在顾客价值的营销理念中,还包含了许多价值链增值活动。如基本增值活动,即生产经营活动(生产、储运、销售、售后);辅助增值活动,即组织管理活动(包括组织结构、人力资源管理、技术开发、采购供应管理等);价值链之外的政府、公众利益关系;价值链之上的员工、股东、分销商、供应商、客户利益关系;链上的伙伴,如每一个下游对象与上游成员形成客户关系等。
完善体系成营销利器
药企在运用满意营销的同时,需了解其包含的体系与其主要要素:目标是前提,即顾客期望;分配是关键,如指定思想;政策是导向,就是行动方案;分销是基础,即顾客体验;而利益是保障,即顾客获得;队伍是核心,像学习与成长等;顾客是终端,即品牌溢价。
在这些主要要素之下,药企还需注意的是,满意营销中的顾客忠诚是该营销理念的目的。而从许多宣传标语中就可以看出这一点,如“如果您满意,请告诉您的朋友;如果您不满意,请告诉我们”等。
但由于顾客满意度是顾客对品牌忠诚度的前提,只有对药企产品或服务满意的顾客才可能成为忠诚顾客,才能接受、传播和推荐。因此,让顾客满意的较终目的是为了培养顾客忠诚。而一个成功的药企要发展必须拥有大量的高度满意的顾客和忠诚顾客。

企业不能独立创造价值

供应链的概念是从扩大的生产(Extended
Production)概念发展而来,现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业,通过对商流、信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构”。

作者:匿名1744次浏览

今天的消费者可以从世界各地获取有关企业、产品、技术、绩效、价格和消费者行动与反应的信息。在10年前,人们可能还不清楚汽车的基本知识,10年后,在网上有七百多种汽车车型的清单,任何地方的人都可以梦想拥有其中一款。通过获取前所未有的大量的信息,有学识的消费者可以作出更精明的决策,通过网络连接在一起的消费者,现在正在共同挑战产业的传统,从金融业到制造业,从娱乐业到教育产业,无一幸免。

供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接,是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的经营理念是从消费者的角度,通过企业间的协作,谋求供应链整体最佳化。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动,最终成为无缝连接的一体化过程。
供应链的概念是从扩大生产概念发展来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。哈理森将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和成品,并且将成品销售到用户的功能网链”。美国的史蒂文斯认为:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链,它开始于供应的源点,结束于消费的终点。”因此,供应链就是通过计划、获得、存储、分销(Distribute)、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的需求。

消费者变换角色的实际效果是什么呢?就是企业不能够再独立自主的采取行动、设计产品、开发生产流程、精心制作市场营销信息和控制没有消费者干预的渠道。消费者正努力争取在经营体系中的每一部分发挥影响力。

的确需要承认这样一个事实:消费者已经开始更全面的影响企业的各个决策。在消费者不断参与的过程,使得传统经营的假设受到了极大的冲击:第一,任何既定企业或者产品都可以单方面创造价值;第二,价值全部存在于企业或者产品与服务之中。换句话说,传统经营的假设是企业可以独立创造价值,但是全新的消费者形态使得这个假设不再成立,企业已经无法独立创造价值。

在常规的价值创造过程中,企业与消费者具有不同的生产与消费角色,产品与服务中包含着价值,在市场上进行交换,是产品与服务从生产者手中转移到消费者手中,价值创造是发生在市场之外的。但是伴随着消费者角色的转换,企业和消费者不再具有明显的区分和差异,消费者已经越来越多的参与到价值的界定和价值创造过程之中,所以,价值创造不再发生在市场之外,而是发生在市场之中,我们可以说是企业与消费者共同在创造价值。核心竞争力理论创始人之一的普拉哈拉德曾经这样描述企业与消费者互动模式,这个模式立足于提高消费者与公司关系的复杂性,提高价值的独特性。从公司与消费者一对一的共同创造体验开始,进入公司与消费者社区一对多的共同创造体验的变化和差异性,再到多家公司与多个社区多对多的共同创造体验的个性化,普拉哈拉德把这个模式称之为共同创造体验的连续光谱。他说:在当今的新兴现实中,消费者与企业之间的上述互动模式,将会最终塑造价值创造的过程,挑战现有的价值创造与经营方式。同时,它们也为企业与消费者创造了大量的新机遇。这就意味着,需要放弃企业独立创造价值的传统的认知思维方式,必须放弃基于企业的顾客分类方法,也必须放弃站在企业层面理解的顾客的习惯。在共同创造的世界里其,应该把每一个与企业互动的个体视为消费者,以往人们是从自己的企业出发看待问题,没有从单个消费者作为出发点看待问题,这是工业时代的基础。然而,今天的竞争却依赖于完全不同的、新的价值创造方法基于以个体为中心,由消费者与企业互动共同创造价值。我称之为顾客价值时代开始。

很显然,把来源于企业内部价值链的供应与消费者的需求高效的匹配起来,才是最具有价值的事情,也就是说,顾客价值的体系是企业价值体系的参照,企业需要一个全新的经营假设:价值创造的过程是以顾客及其创造体验为中心。

新的经营假设为经营管理带来全新的启示和要求,消费者与企业之间的互动成为企业创造价值的场所,
2011年风靡中国电视市场的非常勿扰,2010-2011年持续不断的苹果魅力等等这些企业的成功都是在这样一个全新的经营假设中获得。

对于企业而言,这样的假设需要全新的经营能力,管理者必须有能力与消费者互动,企业必须具有柔性能力和柔性的网络,以便形成多种共同体验的机会和条件,以便让消费者能够表达自己的需求,使得企业与消费者最后能够融合在一起。

在这个全新的价值创造体系中,最为关键的是企业需要明白:新的经营模式既不是经营活动向顾客转移,要求顾客来进行企业的经营;也不是面向顾客实施的资源外取活动,更不是产品与服务的定制化。这样的经营假设,不是企业与顾客之间的责任分配,更加不能够理解为是分工,因为这个经营假设不是围绕企业的产品与服务而发生的顾客事件,它是围绕顾客为中心的企业实践。

集中能量专注顾客价值

任何企业都需要谨慎对待顾客,并保持公司的运作模式与顾客需求想匹配。一些公司不断的扩大企业自身的能力,一味的追求更多,更大,都会浪费公司的资源。如果公司不能够专注于自己的顾客,这个公司不会具有真正的竞争优势。

因此,对于企业管理者来说,工作的场所需要从公司的办公室转移到顾客的身边,经理人需要关注的不是企业内咳嗽比绾喂ぷ鳎切枰匦墓丝驮谧鍪裁矗炕痪浠八担砣诵枰炎约旱工作焦点与顾客重叠起来。强调关注顾客不是什么新的观点,全面质量管理(TQM)及顾客满意度的概念的核心,便是由此产生,美国的马尔科姆鲍尔德雷治国家品质奖(Malcolm
Baldrige National Quality
Award)更是此概念的延伸。这一切早在《市场领导者法则》一书中就明确的表述出来,该书的写作前提是:无任一公司能同时应付各种人,并鼓励经理人要选择顾客、集中焦点、掌握市场。无论经历什么样的市场环境变化,所有成为市场领先的企业所表现出来的共性是:经理人能够聚焦于顾客。

市场营销观念提醒人们必须注意一个事实:要跟上环境的变化,就必须研究消费者的欲求和价值观并做出响应,必须针对同行提供的选择快速做出调整。这个事实还特别提醒人们注意另一个事实:竞争经常来自行业外部。这一切的提醒的背后,是在阐述这样一个概念,那就是:没有比顾客更重要的。当经理人对顾客投入关注,并能够取得丰富资料的时候,整个组织便转变为顾客导向的组织,顾客不再只是业务、营销以及现场人员的责任,顾客成为全公司所有员工的事业,从生产作业、研究开发、到财务人员等等都清楚:公司的成功来自于顾客的认同,而他们也必须为此负责。

经理人需要知道,如果要建立属于自己的时代,就必须集中企业的能量专注于目标顾客。能量不能够集中,或者市场范围过大,都会导致面临困境。这是经理人所必须拥有的逻辑思维,具有这样逻辑思维的经理人就可以带领企业在市场中取得竞争优势,新的企业为什么能够替代强大的老企业,就是因为新的企业能够专心一致的集中力量寻找突破口,而传统的领导地位的企业,反而因为拥有太多的信息和机会,经不住诱惑以及资源雄厚的条件,设定了太多的目标,结果失败。其实,回顾今天在市场中领先的企业,都归功于它们的专注和一心一意。做到这一点,就要求经理人具有清晰的目标及方向。经理人需要敏锐的市场感觉,并能够明确表达企业的定位及方位。经理人需要做的就是使得公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等等都以顾客导向为基本前提,调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开。

打破企业与顾客之间的边界

世界知名品牌如:苹果、谷歌、微软、丰田、IBM、诺基亚、可口可乐、维珍航空,它们有什么共同点呢?其共同的特点就是每一个品牌都是人们生活中的一部分,无论你在什么地方,无论你使用什么样的语言,无论你习惯于什么样的文化习惯,这些品牌都不会让使用者有任何的障碍,换句话说,这些企业已经和顾客之间无边界融合。

企业需要打破和顾客之间的界限,和顾客融合在一起。我常常惊讶于新兴企业的快速成长,百度、阿里巴巴、携程等等,这些企业也和上述企业一样,因为寻找到顾客生活的需求,并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求,让企业自身和顾客的生活融合在一起,就有了生存的空间,并获得了快速的成长。

在传统观念中,顾客是企业提供产品的被动需求目标。顾客和企业之间有如猎手和猎物的关系,而销售人员就像是猎人。这样的关系导致了企业不断的推出新的产品,销售人员不断的寻找顾客,循环成为一个恶性的闭环,让顾客和企业站在了对立的立场上,企业无法持续生存,顾客也厌倦了产品和企业。

当顾客可以全程参与价值链的所有环节的时候,顾客和企业之间就形成了相互依存的关系,通过和顾客之间的共同创造,企业可以更充分地理解顾客及其趋势的变化,顾客能够根据自己的观点和需求,来指导企业为他们创造价值,从而达成资源的合理有效利用。

看看思科公司的案例。思科创新性的、网络化信息技术系统使其能够做出独特的实时反应,然而这一系统的缺陷在很大程度上造成了思科公司2001年20亿美元的库存积压。思科公司的供应链包括一些按照要求直接为客户提供产品的契约制造商,同样这些制造商也倚赖于一些大的零件制造商和芯片制造商,而他们有倚赖于更大的全球供应商基础。

思科公司按照大于其销售能力的需求计划,来确保其稀缺零件的大量供应。然而,它并没有意识到:许多顾客正从其竞争对手那里加倍订购产品,并计划从较早供货的供应商那里采购产品。同样稀缺的零件供应就会在契约制造商那里出现瓶颈。思科意识到这个问题之后,开始了一项野心勃勃的计划,这一计划目的是为了通过一个新系统,来排除对稀缺零件的竞争。这个新系统就是伙伴界面过程,它可以为多个订单提供前所未有的透明度,从而使顾客在线交易的同时更新思科的财务数据库和供应链,借此思科获得了自己资源的价值。

的确,作为经营的第一个基本元素,顾客价值决定经营的价值,这就需要经营者站在顾客的立场,运用顾客的思维方式,集中公司的能量,打破企业与顾客之间的边界,与顾客互动,一起创造价值。

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